Георгия Щедровицкого иногда называют советским философом управления. Это определение не совсем точное. Он не создавал очередную теорию эффективного предприятия, не писал учебников о мотивации персонала и не предлагал руководителям набор готовых приёмов. Его интересовал более фундаментальный вопрос: как люди вообще могут совместно мыслить, принимать решения и изменять сложные системы, если каждый из участников видит только свою часть проблемы?
Ответом стала системомыследеятельностная методология — сложная интеллектуальная конструкция, созданная вокруг Московского методологического кружка. Её практическим воплощением были организационно-деятельностные игры, во время которых десятки, а иногда и сотни специалистов пытались не просто найти решение, а заново определить саму проблему.
Для одних Щедровицкий был создателем уникальной отечественной школы управленческого мышления. Для других — автором почти непроницаемого языка, окружённым последователями и претендовавшим на управление чужими способами мыслить. Но влияние его идей на позднесоветскую и постсоветскую управленческую культуру отрицать трудно.
Из физиков в философы
Георгий Петрович Щедровицкий родился в Москве 23 февраля 1929 года. В 1946 году он поступил на физический факультет МГУ, но через несколько лет перешёл на философский. Университет он окончил в 1953 году, а в 1964-м защитил кандидатскую диссертацию, посвящённую мышлению и методам его анализа.
В начале 1950-х годов вокруг Александра Зиновьева, Бориса Грушина, Мераба Мамардашвили и Щедровицкого сформировался Московский логический кружок. Его участники стремились исследовать не только результаты мышления, но и сам процесс, с помощью которого человек строит понятия, доказательства и объяснения.
Постепенно пути основателей кружка разошлись. Щедровицкий стал руководителем нового объединения — Московского методологического кружка, известного под аббревиатурой ММК. Кружок представлял собой не учреждение с официальным штатом, а сеть семинаров, исследовательских групп и проектов, объединённых общей методологической программой.
Щедровицкий работал в школах, педагогических институтах, организациях, связанных с дизайном, психологией и научным проектированием. Его биография складывалась непросто. В 1968 году он подписал коллективное письмо в защиту Александра Гинзбурга и Юрия Галанскова, после чего был исключён из КПСС. В 1969 году его уволили из Всесоюзного научно-исследовательского института технической эстетики. В последующие десятилетия ему неоднократно приходилось менять места работы.
Однако отсутствие устойчивой академической должности не остановило деятельность ММК. Напротив, кружок существовал на границе философии, психологии, педагогики, инженерного проектирования и управления — там, где было легче обсуждать вопросы, не помещавшиеся в рамки одной дисциплины.
Не человек действует, а деятельность проходит через человека
Обыденное представление выглядит просто: существует человек, он думает, ставит цель и начинает действовать. Щедровицкий предлагал посмотреть на ситуацию иначе.
По его мнению, деятельность нельзя свести к намерениям отдельной личности. Любой специалист действует внутри уже существующей системы. Он использует язык, знания, инструменты, нормы, технологии и профессиональные роли, созданные до него. Инженер, врач или директор не начинает работу с чистого листа — он занимает определённое место в сложной структуре разделения труда.
Поэтому единицей анализа становится не отдельный человек, а система деятельности. В неё входят люди, цели, средства, знания, правила, коммуникация и отношения между участниками.
Например, если предприятие не выполняет план, привычный начальник ищет виновного: директора цеха, инженера или рабочего. Методолог сначала задаст другие вопросы. Как организовано взаимодействие между подразделениями? Одинаково ли они понимают конечную цель? Какими данными располагают? Кто отвечает за изменение процесса? Не противоречат ли друг другу установленные нормы?
Проблема может находиться не в людях, а в конструкции их совместной деятельности.
В развитии взглядов Щедровицкого обычно выделяют три этапа: исследования логики и мышления в 1950-е годы, построение общей теории деятельности в 1960-е и переход к системомыследеятельностному подходу в 1970-е.
Последнее громоздкое слово соединяло три процесса: мышление, коммуникацию и практическое действие. Щедровицкий считал, что в сложных ситуациях они неразделимы. Человек не просто сначала думает, затем сообщает решение другим и после этого действует. Его мысль формируется в коммуникации, сталкивается с другими позициями и изменяется в процессе работы.
Организация, руководство и управление — не одно и то же
Одним из важных вкладов Щедровицкого стало различение организации, руководства и управления. В повседневной речи эти понятия часто используются как синонимы, но в его системе они обозначали разные типы работы.
Организация создаёт целое из отдельных элементов. Организатор распределяет функции, устанавливает связи, формирует подразделения и задаёт правила взаимодействия.
Руководство обеспечивает функционирование уже созданной структуры. Руководитель выдаёт задания, контролирует их выполнение и добивается соблюдения существующего порядка.
Управление необходимо там, где объект обладает собственным движением и не может быть полностью подчинён приказам. Управляющий должен понять направление этого движения и изменить его траекторию, используя внутренние процессы самой системы.
Это различие можно показать на примере корабля. Организация определяет устройство экипажа и обязанности моряков. Руководство заставляет команду выполнять команды капитана. Управление учитывает ветер, течение, состояние судна и действия противника, чтобы изменить курс и привести корабль к цели.
Предприятие, город или образовательная система гораздо сложнее корабля. Они состоят из множества людей и организаций, имеющих собственные интересы, цели и представления о происходящем. Поэтому управлять ими прямыми распоряжениями невозможно. Чем сложнее система, тем важнее анализировать её внутреннее движение.
Отсюда следует формула Щедровицкого: организационно-управленческая работа — это деятельность над другими деятельностями. Управляющий работает не непосредственно с металлом, землёй или товаром. Его материалом становятся чужие действия, знания, планы и отношения между участниками.
Почему хороший специалист ещё не является хорошим управляющим
В советской системе руководителями часто становились наиболее опытные представители своей профессии. Хороший инженер возглавлял завод, врач — больницу, учёный — исследовательский институт.
Щедровицкий видел здесь принципиальную проблему. Профессиональное знание и управленческая работа относятся к разным уровням. Инженер умеет проектировать машину, но директор должен организовать совместную деятельность инженеров, технологов, снабженцев, экономистов и рабочих. Для этого недостаточно лучше всех разбираться в конструкции двигателя.
Управляющему необходимо уметь выходить из собственной профессиональной позиции и видеть систему в целом. Такое мысленное отстранение Щедровицкий связывал с рефлексией.
Рефлексия в данном случае — не просто размышление о собственных чувствах. Это способность сделать свои действия и способы мышления предметом анализа. Человек должен временно перестать действовать привычным образом, посмотреть на ситуацию со стороны и понять, почему применяемые им средства больше не работают.
Именно отсутствие рефлексии превращает организацию в бюрократическую машину. Каждый отдел добросовестно выполняет собственные инструкции, но общий результат ухудшается. Снабжение экономит деньги, закупая дешёвое сырьё; производство выполняет план по количеству; контроль качества увеличивает процент брака; руководство требует ещё сильнее повысить показатели. Формально все работают правильно, но система движется к кризису.
Методолог должен не предложить ещё один приказ, а помочь участникам увидеть противоречие между их частными действиями.
Организационно-деятельностная игра
К концу 1970-х годов Щедровицкий попытался перенести методологию из пространства семинаров в практическую работу. Так возникли организационно-деятельностные игры — ОДИ.
Первая такая игра состоялась в августе 1979 года под Свердловском и была посвящена разработке ассортимента товаров народного потребления для Уральского региона.
Название может ввести в заблуждение. ОДИ не была развлечением, соревнованием или привычной деловой симуляцией. Участникам не предлагали готовый сценарий с заранее известным правильным решением. В игру приносили реальную проблему, решения которой ещё не существовало.
В ней могли участвовать инженеры, экономисты, конструкторы, руководители, учёные и представители государственных организаций. Их разделяли на группы, каждая из которых рассматривала проблему со своей позиции. Затем результаты обсуждались на общих заседаниях, подвергались критике и пересобирались.
Главной задачей было не заставить всех согласиться. Наоборот, организаторы стремились обнаружить скрытые противоречия. Часто выяснялось, что участники используют одинаковые слова, но понимают под ними совершенно разные вещи. Или пытаются решить разные проблемы, ошибочно считая, что работают над одной.
В обычном совещании такие расхождения скрываются за формальным компромиссом. В ОДИ конфликт позиций намеренно усиливался. Участников заставляли объяснять основания своих решений, рисовать схемы, анализировать собственную работу и переходить от защиты ведомственных интересов к построению общего представления о системе.
Игра могла продолжаться несколько дней, а иногда и недель. Участники жили в напряжённом режиме докладов, групповой работы, критики и рефлексии. Итогом не обязательно становился конкретный план. Иногда главным результатом было новое понимание проблемы, изменение профессиональной позиции или появление коллектива, способного продолжить совместную работу.
С 1979 года Щедровицкий и его последователи провели несколько десятков таких мероприятий. Новая философская энциклопедия говорит более чем о 90 играх в период с 1979 по 1991 год. Они были посвящены образованию, промышленности, градостроительству, экологии, научным исследованиям и управлению.
Методология вместо готовых рецептов
Щедровицкий не обещал руководителю универсального решения. Методология должна была давать не ответ, а средства, с помощью которых можно построить ответ для конкретной ситуации.
В этом заключается различие между экспертом и методологом. Эксперт знает, как обычно решаются задачи в его области. Методолог вступает в работу тогда, когда привычные знания перестают помогать, а сама задача сформулирована неправильно или вызывает конфликт между несколькими профессиональными позициями.
Такой подход оказался особенно востребован в позднем СССР. Огромная государственная система обладала множеством научных институтов, плановых органов и отраслевых специалистов, но плохо справлялась с проблемами, находившимися между ведомствами. Каждое учреждение видело свой фрагмент, тогда как ответственного за целое часто не существовало.
Методологическое движение предлагало пространство, в котором можно было временно выйти за границы должностных инструкций и поставить под сомнение сам способ организации работы.
В этом смысле ОДИ предвосхитили некоторые современные практики стратегических сессий, проектных лабораторий и междисциплинарных воркшопов. Однако сводить их к обычному корпоративному тренингу неправильно. Щедровицкий претендовал не на улучшение коммуникации внутри существующей организации, а на изменение способов мышления и создание новых форм деятельности.
Почему язык Щедровицкого так сложен
Читатель его работ быстро сталкивается со словами «мыследеятельность», «оргтехника», «проблематизация», «позиционность», «схематизация» и «полисистемность».
Часть терминов объясняется масштабом задачи. Щедровицкий полагал, что существующий язык описывает человека либо как пассивный объект внешних воздействий, либо как изолированного автора собственных действий. Для анализа коллективной деятельности ему требовалась другая система понятий.
Но сложный язык имел и обратную сторону. Методологические тексты трудно читать без предварительной подготовки. Одно понятие раскрывается через несколько других, а значительная часть наследия Щедровицкого существует в форме расшифровок лекций, семинаров и игровых обсуждений.
Это создало своеобразный порог вхождения. Чтобы понимать методологов, сначала требовалось освоить их язык. В результате ММК мог выглядеть не как открытая исследовательская школа, а как замкнутое сообщество, участники которого разговаривали на собственном диалекте.
Освобождение мышления или интеллектуальная власть?
Наиболее серьёзная критика связана не только с терминологией. Методологи утверждали, что помогают участникам выйти за пределы привычных представлений. Однако именно организаторы игры определяли её режим, задавали способы обсуждения и решали, какие рассуждения считать достаточно рефлексивными.
Возникает парадокс: человеку предлагают освободиться от старых способов мышления, но направление этого освобождения контролируется игротехниками.
Критики видят в проекте Щедровицкого инженерное отношение к обществу — стремление конструировать коллективы и перестраивать деятельность сверху. Его организационно-управленческую концепцию действительно нередко описывают как авторитарную. В то же время она не предполагала простого подавления управляемого объекта: управление должно было учитывать его самостоятельное движение и сохранять определённую автономию участников.
С этой двойственностью связано всё наследие Щедровицкого. Методология может помогать людям увидеть систему и договориться поверх профессиональных границ. Но она же способна превратиться в инструмент власти тех, кто объявляет себя обладателем более развитого мышления.
Спорным остаётся и научный статус СМД-методологии. Это не теория, которую легко проверить экспериментом или опровергнуть набором фактов. Она одновременно является философией, языком описания, практикой коллективной работы и проектом преобразования общества. Поэтому одни исследователи рассматривают её как оригинальное направление советской философии, другие — как интеллектуальное движение, стоявшее в стороне от академического мейнстрима. Противоречивость её современной рецепции отмечают и историки философии.
Что осталось после Щедровицкого
Георгий Щедровицкий умер 3 февраля 1994 года. После его смерти Московский методологический кружок перестал существовать как единое движение, но его участники создали собственные школы, консультационные группы и образовательные проекты.
Методологические идеи вошли в практику управления, стратегического планирования, образования, регионального развития и политического консультирования. Многие используемые сегодня форматы коллективной работы внешне напоминают ОДИ, хотя часто лишены их философской основы.
Главное наследие Щедровицкого состоит не в конкретных схемах и даже не в организационно-деятельностных играх. Он предложил особый взгляд на управление.
Управлять — не значит просто отдавать распоряжения. Это значит видеть деятельность как систему, различать позиции её участников, обнаруживать противоречия между целями и средствами, организовывать коммуникацию и создавать условия, при которых система способна изменить собственную траекторию.
Но здесь же находится и главное предупреждение его философии. Тот, кто берётся организовывать чужое мышление, получает огромную власть. Поэтому методология управления неизбежно должна становиться также методологией самоограничения управляющего.
Щедровицкий хотел создать инструменты, с помощью которых общество могло бы сознательно проектировать своё будущее. Получилось ли это — вопрос открытый. Однако он одним из первых в советской философии показал, что самые сложные проблемы возникают не из-за отсутствия умных специалистов, а из-за неспособности специалистов мыслить и действовать вместе.
